技术规划的逻辑

技术规划就是根据业务目标和产品需求，对所需技术和技术现状进行识别和分析，并给出相应策略的过程。技术规划是研发团队中杠杆率高、影响周期广的管理活动之一。古人云，凡事预则立不预则废。杨三角理论说：企业成功 = 战略 * 组织能力，对研发团队而言，技术规划就是技术策略和团队目标形成的过程。因此对于追求高效能的Tech Lead而言，技术规划并非是可选的，而是岗位职责的一部分。技术规划不仅仅是一种工作任务，还是一种培养手段，通过技术规划的刻意训练，可以扩展技术视野、转变思维方式、提升思考高度，从而达到培养核心人才的目的。

技术规划不能脱离实际，要从需求和问题出发，而且要有先进性和前瞻性，不能是落后技术或方案的延续，而且要能够结合业务发展方向和行业技术发展趋势，做好趋势预判，通过规划能够支撑未来1-3年的需求和技术发展。

技术规划的方法

技术规划要解决的是团队层面的整体性命题、或者是某个单一领域的系统性命题，因此技术规划天然需要系统性的思考，技术规划本身就是一个系统性的思考工程。而团队技术规划围绕的主要是Why和What，对待这种大问题，我们要分而治之，将其分解成不同方面、不同层次的具体问题来分析。

常见的技术规划方法有三类：问题驱动、需求拉动、行业推动。比较稚嫩的技术规划是其中某一类的应用，比如发现了架构上现存的重大问题，这种问题会影响当下的开发的效率、甚至上线后的稳定性和体验，那么通过系统性的分析，找到解决问题的核心策略和最优路径，通过规划的方式将问题的解决策略、解决方案清晰、系统地思考并呈现出来。而成熟的技术规划是综合运用上述三个视角，既要洞察到业务需求中的核心技术目标或能力诉求；也需要看到当前技术层面的结构性问题，这里的结构性问题主要是指大问题、真问题、必然性、趋势性问题；同时需要结合行业技术的发展情况，找准Best、做好Benchmark；此外还需要结合技术发展的生命周期，了解哪些技术在萌芽、哪些技术在成长、哪些技术在成熟，选择合适的技术解决合适的问题，否则很难保持技术规划内容的合理性和先进性。

在Benchmark的过程中，要首先在Why和What层面对标，了解行业里其它公司还在做什么，为什么这么做，其次再关注How层面的对标，了解行业里要解决同类问题还有哪些更好的解法，解决问题的思路上有哪些可以值得借鉴和参考的。

在技术规划的过程中，既要看到主要矛盾并进行第一性的思考，也要综合运用点、线、面、体的思维方式，从宏观、中观、微观，以及过去、现在、未来的视角进行系统性的思考和分析，思考的过程中要不断地发散、收敛，再发散、再收敛。

好的技术规划应该是具备连续性的，除非外部环境或者行业技术出现大的变化和调整。此外，好的技术规划应该是top-down和bottom-up相结合的方式，这样有助于团队整体的充分思考、信息更加完整、考虑更加全面，同时经过这样的过程，也更容易建立共识，从而有利于团队技术规划后续的落地实施过程。

好的技术规划是有层级关系的，但也相互依赖、相互补充。团队的技术规划和小组的技术规划定位并不完全相同。就好比城市里，有机构在做城市规划，有机构在做社区规划，有单位在做楼宇规划，还有公司在做室内规划，不同的内容在城市空间的角度来看，焦距是不同的，这些规划放在一起，才是一个城市空间规划的全部。

雷军在北大演讲时曾经讲过，“我们做任何事情都需要看五年以后的事情，想三年，认认真真做好一两年。”在技术规划方面也不例外，因此才有了看三年、管一年的说法。我们需要将眼光放长远，关注到3年范围内可能发生的业务变化、以及其中的能力诉求，还需要预判3年内可能发生的技术变革。

技术规划的逻辑和方法是相对清晰的、明确的、单一的，但是技术规划的结果却是千人前面，非常依赖于制定技术规划者的思维高度、视野广度、思考高度、信息密度，所以单纯掌握了技术规划的逻辑和方法，可能依旧是做不好技术规划的。